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創(chuàng)業(yè)者也可以“紙上談兵”

點(diǎn)擊次數(shù)：476次|時間：2011-08-05 20:54

“紙上談兵”是任何企業(yè)理性運(yùn)營的基石，企業(yè)沒必要用自己的資金、時間去挑戰(zhàn)已被證明的科學(xué)結(jié)論，應(yīng)學(xué)會用別人的經(jīng)驗(yàn)塑造自己的成就。

紙上談兵，決勝千里

我是一名企業(yè)專職培訓(xùn)講師，與大學(xué)里的教授不同，就算是科特勒中國研究院的研究員，也不是傳統(tǒng)的按月拿工資的形式。專職講師的意思是，如果一天沒有企業(yè)聘請講課，這一天就沒有收入。專職講師這個職業(yè)最關(guān)鍵的核心在于：你提供的培訓(xùn)能否給企業(yè)帶來真正的價值。

紙上談兵，沒用？

我不斷地審視自己，要求自己必須做到給企業(yè)提供充分的價值。直到有一天，在一家企業(yè)培訓(xùn)結(jié)束的時候，一個學(xué)員問了我一個問題，讓我陷入了深思。

他提出的問題是這樣的：“孫老師，對于企業(yè)競爭、市場營銷的戰(zhàn)略、營銷策劃、銷售隊伍組建和效率考核，你講得確實(shí)頭頭是道。你經(jīng)營過企業(yè)嗎？如果你自己沒有經(jīng)營過企業(yè)，你怎么知道你所講的內(nèi)容在企業(yè)的實(shí)踐中有效呢？如果你經(jīng)營過，那么你是按照你講的做的嗎？如果企業(yè)請你來經(jīng)營，你真的會這么做嗎？”

這個問題讓我困惑了很長時間，之后，陸陸續(xù)續(xù)還有其他企業(yè)提出了類似的問題。這些問題在本質(zhì)上都是一個意思：盡管你講的都對，都很好，不過只是紙上談兵而已；現(xiàn)實(shí)的市場是慘烈的，這些理論上的研究都是脫離市場的，花拳繡腿，沒用。

同樣的問題

2008年，美國第一個黑人總統(tǒng)入主白宮后，調(diào)整了白宮日常用品的采購清單，最惹人注目的就是增加了一款名叫HonestTea（可以意譯為誠意茶，也可以音譯為昂斯特茶）的飲料。新總統(tǒng)千頭萬緒那么多事務(wù)，居然特意囑咐白宮后勤一定要采購這款茶。此時，在距離白宮640公里的耶魯大學(xué)里，一個名叫拜瑞·內(nèi)勒巴夫（BarryJ.Nalebuff）的教授還不知道這個媒體還沒有公開的消息。

也許你會驚訝，這個教授在講授企業(yè)競爭策略這門課程時，也遇到了其美國學(xué)生同樣的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑：“你講解的可口可樂與百事可樂大戰(zhàn)，講得太精彩了，仿佛你親身經(jīng)歷一樣。如果你當(dāng)時是其中一家公司的老板，你真的會用你講到的策略嗎？”美國的學(xué)生在這一點(diǎn)上與中國的學(xué)生有相似的地方，對學(xué)府中教授講的理論、框架、系統(tǒng)都半信半疑，多數(shù)學(xué)生都是為了考試，無奈地聽聽就算了。真到了實(shí)際工作的一線，這些條條框框都被拋到太平洋去了。

這位教授在1992年出版了一本書，書名是《競爭策略》。書中一個最重要的論點(diǎn)就是，在激烈競爭的商業(yè)環(huán)境中，最佳策略是合競。簡單地說，就是以合作的方式展開競爭，讓競爭的對抗性暴露在合作的陽光下。他每次給新入學(xué)的班講課都會遇到來自學(xué)生的挑戰(zhàn)：別紙上談兵了，你自己真的能夠落實(shí)嗎？

1997年，喬布斯重新就任蘋果公司的總裁。他復(fù)出做的第一件事，就是在公司組織結(jié)構(gòu)中全面采用《競爭策略》中的合競模式（詳細(xì)做法上一期本專欄已經(jīng)有述）。沒有想到的是，這個事情并沒有為拜瑞教授帶來什么好處，質(zhì)疑他的學(xué)生反而更多了。最終，讓教授一怒之下“下海”的事情發(fā)生在1998年。

實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)

那一天，他從印度講學(xué)回國，在紐約中轉(zhuǎn)的時候遇到了他的一個叫塞斯的學(xué)生。學(xué)生認(rèn)出了老師，他們在地鐵旁的咖啡館里敘舊。這次來自學(xué)生的挑戰(zhàn)真的刺激了教授，他決定下海，不為賺錢，為的就是讓學(xué)生看看，紙上談兵，照樣可以決勝千里。不過，教授不愧是教授，有自己的策略，學(xué)生也答應(yīng)了教授的要求：一切公司事務(wù)由學(xué)生打理，教授出謀劃策，甚至誠意茶的名字都是教授起的，茶的原料供應(yīng)也是教授在印度落實(shí)的。這個學(xué)生則言聽計從：從實(shí)驗(yàn)配方開始，親自邀請消費(fèi)者品嘗，并一家學(xué)校一家學(xué)校地落實(shí)銷路，接洽經(jīng)銷商，安排物流配送。而教授自己本人呢？照舊在學(xué)校講自己的課，并將課上講的思路、方法逐一落實(shí)到塞斯那里，穩(wěn)步建立自己的飲料世界。

美國飲料市場是高度競爭的市場。碳酸飲料兩家獨(dú)大，為全國品牌，同時還有超過十家的地區(qū)性品牌；果汁類飲料的份額處于第二位；茶類飲料僅占飲料市場不到8％的份額。要知道，拜瑞教授沒有走捷徑，他故意選擇了一條艱難的發(fā)展道路，為的就是要證明自己的權(quán)威，捍衛(wèi)自己作為企業(yè)競爭學(xué)者的尊嚴(yán)。

1998年，教授與學(xué)生注冊成立誠意茶飲料公司。

2002年，公司年營收突破1000萬美元，并成為美國成長最快100強(qiáng)企業(yè)的第23名。

2004年，公司年營收突破3000萬美元，成為美國成長最快100強(qiáng)企業(yè)的第11名；同時，由于許多其他企業(yè)進(jìn)入茶飲料領(lǐng)域，美國茶飲料市場份額擴(kuò)大為18％.

2008年年初，可口可樂用4700萬美元購入誠意茶40％的股份。這一年年底，奧巴馬入主白宮，并吩咐后勤給白宮儲備誠意茶。

當(dāng)媒體連篇累牘地報道這樣一個無名飲料品牌打入白宮的時候，拜瑞教授仍然在耶魯?shù)恼n堂上講他的合競學(xué)說。在白宮，新總統(tǒng)已經(jīng)在喝著拜瑞的公司生產(chǎn)的茶，并給到訪白宮的客人介紹著一個美國教授的書生意氣。

拜瑞在最初設(shè)計這家公司的時候，就已經(jīng)預(yù)料到早晚會被行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢品牌收購。因此，新公司在出手進(jìn)入市場的時候，并沒有直接與“兩樂”進(jìn)行正面交鋒，而是從細(xì)分市場入手，在細(xì)分市場中的份額穩(wěn)固之后才漸漸擴(kuò)張到大眾主流市場。無疑，這個競爭策略留下了最大的合作空間。一切的競爭都是為了最終的合作。

理性運(yùn)營的基石

美國教授做出了出色的榜樣，我遇到的困惑也輕松化解。美國企業(yè)家信奉的是：既然有人總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，那么，我們何必要用自己的資金、自己的時間、自己的肉體去體驗(yàn)一個已經(jīng)有人體驗(yàn)過的陷阱呢？失敗是成功之母，美國的企業(yè)家已經(jīng)漸漸做到這樣的境界：讓別人的失敗，成為自己成功的源泉。中國企業(yè)家則不同，他們總是用自己的失敗教訓(xùn)來教育自己，有時也教育不好自己。于是，他們的教訓(xùn)就變成了別人認(rèn)真研究后的結(jié)果，用于塑造他人的成功了。

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